2006年底，许乐天辞去了跨国公司高管的职务开始自己创业。经过多方调研后，许乐天和自己的高管团队把目标定在了母婴产品这块市场。在他们看来，随着婴儿潮的来临，这将是一块肥沃的处女地。

　　2007年初，“乖宝贝”网站上线。几年下来，客户数成长到了惊人的300万，营业额也从零开始，到2010年突破了5亿元大关，这在当初创业的时候几乎就是一个可望而不可即的目标。随着国内电子商务如火如荼的发展，以及“乖宝贝”技术平台和运营系统的不断完善，来自网站的销售收入和用户增长几年来一直呈高速双增长的态势。但是最近一段时间，“乖宝贝”在母婴市场的表现有些许放缓的势头;另一方面，“乖宝贝”吸纳的风投也在不停地催促，要求网站从母婴用品的专业网站向综合型电子商务网站转型，做到这个市场的No.1。于是，如何让“乖宝贝”成功转型再创新高就成为摆在徐乐天面前的一道难题。

　　IBM全球企业咨询总监叶国辉就“乖宝贝”的案例，提供了独到的见解供同样处在转型期的其他电商进行参考借鉴。“乖宝贝”从垂直类电子商务网站向综合类电子商务平台转型，绝对不是不同购物频道的简单累加，而是需要对原有运营模式和团队进行优化，从而形成一定的组织能力作为支撑。要成功转型，就得拓展几个重要的核心能力。

　　第一、商品规划和买手机制的建设。建立综合电子商务网站，需要对不同品类进行规划，这就需要不同的相关专业技能，因此，“乖宝贝”因引进新想专业团队。举个简单的例子，原来的母婴产品以赠品和积分为主要促销手段，以目录和呼叫中心作为联接客户的渠道，而个人护理用品类则更强调价格和用户评论引导，以网站作为链接客户的渠道。不同品牌的专业买手团队应该对各自的领域有着丰富的经验和洞察力。

　　第二、营销方式的转型。“乖宝贝”初期为了吸引新顾客，曾非常依赖传统媒体的广告投入。但是新顾客的留存率和重复购买率很低。公司管理层应寻找新的方式来低成本的吸引新客户、留住老顾客。公司应引入主流电子商务网站常用的流量导入到三种方式：搜索引擎、导航网站和网站联盟。同时，可以考虑与会员及客服体系的建设结合起来，吸引新顾客和原来的老顾客开展持续的二次营销。

　　第三、物流体系的转型。母婴网站因其特殊性往往都是自建物流。“乖宝贝”在转型之后，应针对不同品类考虑不同的物流配送模式并建立相应的标准，采用自建和外包相结合的方式。

　　第四、会员及客服体系建设。母婴类产品习惯通过电话进行导购咨询和售后客服，而未来伴随品类扩展和用户群的丰富，就需要考虑更完善的服务，同时对现有会员开展一些针对性的持续营销和客户关怀活动，如根据特定用户的购买行为分析结果想其发送定制化的新品推荐邮件，从而提高现有客户的黏度和二次购买率。

　　此外，在明确增长路径，提升核心能力的同时，通过有效沟通在风投、创业和管理团队中形成共识，则是企业转型成功的关键所在。